Enpresa Digitalak

1. Sarrera: enpresa digitalak

---

1.1. SARRERA

Negozio digitalak ez dira soilik teknologiko gisa definitzen ditugunak, hots, “Interneten daudenak”, online salmenta egiten dutenak, kualifikazio teknologiko handiko pertsonek garatuak. Antolakuntzaren eta pertsona ekintzailearen profil horretaz gain, ikuspegi zabalago bat izan behar dugu. Negozio guztiak barnean hartuko dituen ikuspegi bat. 

Negozio arruntak eta tradizionalak, zeinak onartu beharko duten, berandu baino lehen, arlo digitala beren balio-proposamenean egongo dela. Era batera ala bestera.

Ekintzailetza digitala ez da gauza berria. Baina orain, denoi eragiten digu. Tresna digitalak, aukera globalagoak, salmenta-bolumen handiagoa, bezero gehiago, zuzenean ezagutzen ez diren bezero gehiago, banaketan erronka gehiago, monetizatzeko (diru-sarrerak lortzeko) modu berriak. Eta hauxe da erronka: gu guztiok gure negozio-ideiak edo negozioak duen “eredu digitalaren” erabilera baliotsua eta egokitua egitea.

Azken batean: negozio guztiak digitalak dira edo hala izango dira, gutxi gorabehera. Alde batera utzita mundu digitala zer neurritan ezagutzen duzun eta interesatzen zaizun, geratzeko asmoz iritsi da.

Ikastaro hau ekintzaile izan nahi duten eta/edo jada badiren eta arlo digitaleko ezagutzetan sakondu nahi duten guztiei zuzenduta dago.

2. Business Model Canvas. Lehen urratsa

Ekintzaile guztiok intuizio-hodei bat izaten dugu abiapuntu, zehaztu gabeko ideiak, kontrastatu edo aztertu gabeko “ideia handiak”.

Business Model Canvas gure negozio-ideia osatzen duten elementuen artean hausnarketa KONEKTATU bat egiteko aukera ematen digun tresna da: 

Deskribatu dezagun mihise honetako elementu bakoitza

1) Arazoak

Zer arazo konpontzen du zure negozio-ideiak?

 Saiatu argi azaltzen.

 Orain, saiatu azaltzen gaur egun nola konpontzen dituzten beste negozio batzuek (baldin eta beste negozio batzuek hori egiten badute).

2) Bezeroa

Bezeroa identifikatzea (Customer Persona eta Enpatia-Mapa):

Funtsezkoa da bezero-moten ahalik eta “argazki” zehatzena eta intuitiboena egitea. Aurpegia jarri behar diezu.

• BIOGRAFIA: adina, sexua, klase soziala, bizilekua, lana, familia-egoera, ikasketak, bizimodua, zaletasunak, etab. (Lagun bat deskribatuko bazenu bezala)
• Zer helburu dituzte? Zerk motibatzen ditu? Zerk mugiarazten ditu?
• Frenoak: zerk eragozten die helburu horiek lortzea?
• Zer kezka dituzte? Zerk egiten die min? Zergatik?
• Zer bilatzen dute zure produktuan? Hau da, ZERGATIK eta ZERTARAKO erosten dizute?
• Zure balio-proposamen osoa hartuta, aztertu zein diren gehien eta gutxien baloratzen dituzten funtzioak.
• Zer eragozpen jartzen dituzte?
• Noiz eta nola erabiltzen dute?
• Nolakoa da erosketa-prozesua? Bezeroaren bidaia.
• Non bilatzen dute informazioa? Nola eta zer KANALEN bidez irits gaitezke Customer Persona horretaraino?

3) Balio-proposamena

Balio-proposamena zure ideiak konpontzen dituen arazoak, konponbide bakoitzaren funtzioak edo ezaugarriak eta funtzionalitate/ezaugarri horietako bakoitzak sortzen duen balioa batzearen edo lerrokatzearen emaitza da. BETI, BEZEROAREN IKUSPEGITIK.

Behin bezeroaren ikuspuntutik arazoen, funtzioen eta balioaren arteko “lerro” hori ezarrita, galdera hauei erantzun behar diegu:

•  Zerk egiten gaitu desberdin? Zergatik erosi behar digute?
• Idatzi zure ustez diskurtsoan funtsezkoak diren mezu guztiak. Eta, beste behin, bezeroaren ikuspegitik.

4) Sarrera-fluxua: marjina altuak?, ala marjina baxuak eta bolumen handia?

Sarrera-fluxuak balio-proposamenaren, bezero-motaren, kanalen eta bezeroarekiko harremanaren arloetan hartutako erabakien emaitza dira. Sarrera-fluxuek beti izan behar dute zure proiektuaren kostu-egiturak baino bolumen handiagoa.

Gure negozio-ereduak bi motatako sarrera-iturriak izan behar ditu:

•  Sarrera puntualak: bezeroen transakzio edo ordainketa puntualetatik lortzen ditugunak dira.

•  Sarrera errepikakorrak: adibidez, zerbitzuetara harpidetutako erabiltzaileek ordaintzen duten kuotatik lortzen ditugun aldizkako sarrerak dira.

 Bi sarrera-mota horiek kontuan hartuta, honako sarrera-iturri hauek izan ditzakegu:

• Aktiboen salmenta: aktibo baten edo ondasun ukigarri edo ukiezin baten jabetza-eskubideen transferentziaz sortutakoak. Transakzio puntual batetik datozen sarrerak dira, ondasun baten jabetza trukatzen dutenak. Adibidez, zapata batzuk erosten ditugunean.

• Alokairu-kuota: bezero bati aktibo partikular bat (fisikoa) denbora jakin batez tarifa baten truke erabiltzeko eskubide esklusiboa ematean sortzen da; aktiboak zure jabetzakoa izaten jarraitzen du, eta sarrera errepikakorrak sortzen dizkizu. Adibidez, hotel batean gela bat erreserbatzen dugunean.

• Erabilera-kuota: kasu honetan, irabazia zerbitzu jakin bat erabiltzeagatik sortzen da. Beraz, zenbat eta gehiago erabili zerbitzua, orduan eta gehiago ordaintzen du bezeroak.  Taxi bat hartzen dugunean, adibidez.

• Lizentziak: bezeroei lizentzia-tarifa baten truke jabetza intelektualaren eskubide babestuak erabiltzeko baimena ematean sortutako irabaziak dira. Patenteen kasua da.

• Publizitate-kuota: produktu, zerbitzu, marka edo beste edozein artikuluri ikusgaitasun handiagoa emateko kobratzen dena da. Sarrerak aukeratutako euskarriak duen audientziaren tamainaren eta kalitatearen araberakoak dira. Adibidez, markesinetako publizitatea.

• Harpidetza-kuota: irabazia zerbitzu baten etengabeko erabilera saltzean sortzen da, eta horrek sortzen duen sarrera-fluxua errepikakorra, aurreikusteko modukoa eta oso egonkorra da. Adibidez, telesailak eta filmak ikusteko plataformak.

5) Kostu nagusiak

Cash Flow eta finantza-beharrak: diru asko beharko dugu? Altxortegia sortzen ala kontsumitzen dugu? Noiz iritsiko gara itopuntura?

6) Metrikak: neurtzen EZ dena EZ da existitzen.

Metrika gure negozioaren uneari eta aurreikuspenari buruzko informazio baliotsua ematen duen datua edo datu-multzoa da: nola goazen JAKITEKO aukera ematen digu.

7) BLK: bezeroa lortzeko kostua

BLKk zure marketin-estrategiaren bidez lortutako kontsumitzaile berri bakoitzaren balioa neurtzen du. Horregatik, egiten ari zaren marketinak eragin zuzena du bezeroa lortzeko kostuan.

Metrika hori kalkulatzeko, salmenta-kostuari marketin-kostua gehitu behar zaio.

8)  Returning customer

Erregistratutako bezeroak dira. Bezeroen itzulera-metrikaren bidez, zure produktua edo zerbitzua erosi ondoren beste erosketa bat egin dizuten pertsonen kopurua identifikatzen da.

9) LTV: lifetime value

Bezeroaren bizialdiaren balioak (LTV) adierazten du bezeroak zenbat balio duen enpresarentzat.

10) ROI (Return on investment)

Inbertsioak zer itzulera izan duen jakinda, argi izango duzu produktuak edo zerbitzuak finantza-irabazirik eman dizun, kontuan hartuta zenbat diru inbertitu duzun.

11) Errefusa-tasa (Bound rate)

Metrika horren bidez, zure web-orrira behin bakarrik sartu diren bisitarien kopurua jakin dezakezu, arrazoiren batengatik nabigatzen jarraitu ez dutenena. Orrian behin bakarrik sartu direnen kopurua jakitea garrantzitsua da, zure webgunea edo bloga erabilgarria den ikusteko.

12) Eskudirutan ordaintzeko tiketen batez bestekoa

Tiket horien ordainketaren batez bestekoa benetan ordaindu diren tiketen kopurua erakusten dizun metrika da.

3. Negozio-eredu digitalak

Finkatu ditzagun oso interesgarriak izango zaizkigun zenbait eredu orokor, gure balio-proposamenean arreta non jartzen dugun ulertzeko:

Hona hemen garrantzitsuenak:

• B2B: Business-to-Business bi enpresaren arteko negozio-eredua da. B2Bren funtsa beste enpresa batzuei diru gehiago irabazten laguntzea da.

• B2C: Business-to-Consumer bezero partikularrei zuzendutako negozio-eredua da.

• B2A: Business-to-Administration negozio-ereduan, enpresek administrazio publikoetara bideratzen dituzten zerbitzuak.

• B2E: enpresek produktuak edo zerbitzuak kolaboratzaileei eskaintzen dizkietenean, Business-to-Employee harremana da.

• C2C: Consumer-to-Consumer partaidetza-ereduan, bi kontsumitzailek ondasunak, zerbitzuak edo informazioa trukatzen dituzte. Iragarkiak jartzeko edo enkanteak egiteko webguneak (adibidez, eBay) C2Cren adibide bat dira, non gune horiek bitartekari-lana soilik egiten duten negozioa egingo duten bi pertsonen artean.

Ikus dezagun negozio-ereduak sailkatzeko beste modu bat, Guy Kawasakik gomendatutako 9 negozio-eredu (iturria: Open Mind BBVA):

• Osagai anitzekoa. Adibide on bat da Coca-Cola, zeinak supermerkatuetan, auzoko dendetan eta salmenta-makinen bidez saltzen duen. Produktu bera ingurune desberdinetan, prezio desberdinetan eta aurkezpen desberdinekin saltzen da.

• Merkatuko liderra. Apple merkatuko liderraren adibidea da, bezeroentzat produktu berritzaileak eta erakargarriak sortzen dituena.

• Osagai baliotsua. Intelek elementu baliotsuak egiten ditu beste produktu batzuetarako; bezeroei ez dizkiete zuzenean saltzen baina, egiten duten horretan, desberdindu egiten dira.

• Kommutadorea. Adibidez, De Beers-ek diamanteen hornidura kontrolatzen du. Eredu honek hainbat erronka dakartza: horniduraren kontrola lortzea eta publikoari sinestaraztea kontrol hori desiragarria dela.

• Inprimagailua eta tonerra. Bazka eta amua ere esaten zaio. Negozio-eredu honetan, kontsumigarriak behar dituen produktu bat saltzen da. Hala gertatzen da, adibidez, Nespressoren makinekin.

• Freemium. Neurri bateraino zerbitzuak oparitu egiten dira, eta bezeroek gehiago nahi dutenean, ordaindu egin behar dute. Adibidez, Evernote, Spotify, Dropbox, etab.

• Eyesballs. Edukia sortzeko edo partekatzeko plataforma bat eskaintzen da, eta horrela bisitak lortzen dira; normalean publizitatea saltzen dute. Adibideak: Facebook, Huffington eta Instagram.

• Produktu birtualak. Kode digitalak saltzen dituzte ia kosturik eta inbentarioko mantenimendurik ez duten produktuetarako. Adibideak: Candy Crush eta beste bideo-joko batzuk.

• Artisaua. Altzariak dira negozio-eredu honen adibide, eta lehentasuna kalitateari eta artisautzari ematen diete.

Ikus ditzagun merkatuan dauden beste negozio-eredu batzuk:

• Afiliazioko negozio-eredua: produktu bat saldu nahi duen enpresak nolabaiteko saria ematen die bere produktuetarako bezeroak edo eskaerak ekarri dizkioten hornitzaileei, enpresei edo pertsonei.

• Isats luzeko negozio-eredua: isats luzeko (long tail) negozio-ereduaren ezaugarri berritzailea da eskari txikiko artikulu-sorta zabala eskaintzen duela, izan ere, artikulu horiek negozio errentagarri bihurtu daitezke eta irabaziak eman ditzakete salmenta txiki horien bolumena handia bada. Kasu honetan, gakoa “eskalagarria izatea” da.

• Frankizia edo lizentzia bidezko negozio-eredua. Frankiziaren negozio-ereduaren bidez, dagoeneko probatuta dagoen eta funtzionatzen duen negozio bat “ustia” dezakete ekintzaileek, oraindik ez zegoen leku batean.

• Harpidetza bidezko negozio-eredua. Negozio-eredu honetan, erabiltzaileak harpidetza bat ordaintzen du eta, trukean, ordaintzen duen kuota konpentsatzen duen balio-proposamen bat jasotzen du. Adibideak: ordainpeko telebista, aldizkariak, egunkariak eta Netflix.

4. Negozio-ereduaren eskalagarritasuna

Negozio guztiek ez dute eskalagarriak izan beharrik. Baina negozio guztiak izan daitezke. 

Ikus dezagun zer den negozio bideragarri bat eta zer den negozio eskalagarri bat.

Negozio bideragarria

Modu iraunkorrean gastuak baino sarrera handiagoak sortzen dituen negozioa, proiektuaren atzean dagoen pertsona bere jardueratik soilik bizi ahal izateko.

• Jarduera zerbitzuetakoa izan ohi da.
• Zorpetze-maila txikia izan ohi da.
• Hazkunde-abiadura txikia da.
• Finantzaketa-beharrak txikiak izaten dira.
• Xede-taldea nitxo txikitan segmentatuta dago.
• Oreka-puntura azkar iristen da.

Negozio eskalagarria

Negozio eskalagarri baten definizio errazena hau da: sarreretan modu esponentzialean eta gastuetan modu geometrikoan haz daitekeen negozio bat.

Inbertsioa zenbat eta handiagoa izan, sarrerak ez dira modu proportzionalean haziko, baizik eta askoz bizkorrago.

Ohiko bi ezaugarri hauek ditu:

1.  Bezero bakar batek sarrera errepikakorrak sortzen ditu.
2. Azpiegiturak gero eta erabiltzaile gehiagori zerbitzua emateko ahalmena du, kostu handirik gabe.

5. Hazkunde-motorrak

Hazkunde-motorra ekintzaileek hazkunde iraunkorra lortzeko erabiltzen duten mekanismoa da, hau da, epe luzera inpaktua eragiten duen hazkundea lortzeko mekanismoa. 

Enpresa batean, hazkunde-modu iraunkorrek berrelikadura-zirkuitu bat eragiten dute, Eric Ries-ek ‘hazkunde-motor’ deritzena.  Egileak hazkunde-motorraren hiru eredu edo estrategia hauek proposatzen ditu: 

• Motor itsaskorra (Sticky engine)
• Motor birala (Viral engine)
• Ordaintzeko motorra (Paid engine)

Hazkunde-motor itsaskorra (sticky)

Eredu itsaskorra kontsumitzaileak erakartzen eta epe luzerako atxikitzen saiatzen da, eta beraz, abandonu- eta desertzio-tasaren jarraipena egiten du. Bezero berriak lortzeko tasa desertzio-tasa baino handiagoa bada, produktua hazi egingo da. 

Motor-mota hori oso ohikoa da teknologiarekin zerikusia duten enpresetan; izan ere, bezero batek sektore horretako enpresa bat kontratatzen duenean, zaila da aldatzea. Adibidez, software-, informatika- edo telefonia-konpainiak, edo birusen aurkakoak.

Hazkunde-motor birala

Hazkunde-motor biralean, produktuaren ezagutza azkar zabaltzen da pertsona batetik bestera. Hazkundea kontsumitzaileek produktua erabiltzean gertatzen da, bigarren-mailako ondorio gisa.

Produktu batek 0,1eko koefiziente birala badu, horrek esan nahi du 10 kontsumitzailetik 1ek lagun bat erreklutatuko duela; egoera horrek ezin izango du luzaro iraun. Baina koefizientea 1,0 baino handiagoa bada, kontsumitzaile bakoitzak kontsumitzaile berri bat baino gehiago lortuko du, eta beraz, bezero-kopurua esponentzialki handituko da. 

Ordaintzeko publizitatea hazkunde-motor gisa

Hiru hazkunde-motor horiei, beste bat gehitu behar zaie: ordaintzeko publizitatea.

Ordaintzeko publizitatea duen hazkunde-motorrean, bezeroek produktu batengatik ordaintzen dute. Prozesu hori Internetek ematen dizkigun sistemen bidez egiten da, adibidez, Google AdWordsen bidez. Motor hori erabiltzen duten enpresek bi modutan areagotu dezakete beren hazkunde-tasa: kontsumitzaile bakoitzak ematen dituen sarrerak handituz edo kontsumitzaile berri bat lortzeko kostua minimizatuz.

6. Balio-kurba

Lehiakortasun-estrategia diseinatzeko orduan, funtsezko osagaietako bat abiapuntua ulertzea da:

·         Zein dira bezeroak baloratzen dituen alderdiak? (X ardatza)

·         Zer balio-maila lortzen du lehiakide bakoitzetik? (Y ardatza)

·         Zer lehiakide daude gaur egun merkatuan?

Datu horiek denak islatzeko eta balio-kurba diseinatzeko, prozesu hau egin behar dugu:

• Merkatuaren mugak identifikatu. Lehenengo urratsa lehiakortasun-dinamikak aztertzea da. Horretarako, bezeroaren ikuspuntutik (hor dago gakoa) ulertu behar da zein diren merkatuko egungo eskaintzan gehien baloratzen diren elementuak, eta horrela ulertu dezakegu zein diren merkatuaren egungo mugak eta faktore garrantzitsuenak.

• Merkatuaren mugak baliozkotu. Helburua da merkatuaren egungo eskaintzan gehien baloratzen diren faktoreak ulertzea eta baliozkotzea (prezioa, azkartasuna, kontsumo txikia, altan emateko prozesuaren abiadura, erantzuteko denbora, denda trafiko handiko lekuetan egotea…).

• Merkatuko lehiakide nagusiak identifikatu. Bezeroarentzat garrantzitsuak diren faktoreak identifikatu ondoren, hurrengo urratsa da gure lehiakideak zein diren aztertzea; beraz, lehiakidetzat jotzen ditugun erakunde guztien izenak jasoko dituen zerrenda egin behar dugu.

• Lehiakideak lehiakortasun-estrategiaren arabera taldekatu. Dihardugun merkatuaren arabera, zerrenda nahiko handia izan daiteke, eta beraz, interesgarria izan daiteke ondoren eragileak taldekatzea, lehiatzen duten moduaren arabera.

• Talde bakoitzaren estrategiari balio bat jarri. Taldeak definitu ondoren, balio bat jarri behar diogu (adibidez, 1etik 5era) 2. puntuan identifikatutako eta baliozkotutako funtsezko balio-puntu edo -faktore bakoitzari.

Azken batean, Y ardatzean lehiakide bakoitzaren pisu erlatiboa markatu behar dugu, kolore/forma desberdinak erabiliz. Puntu guztiak jarri ondoren, lotu egin behar ditugu, eta kurbak osatu; lana zuzen egin badugu, gure lehiakideen lehiakortasun-estrategia zintzo irudikatu izango dugu. 

7. Startupen finantzaketa

Ez dugu berriro azalduko Cristobal Colónen historia eta Amerika aurkitzen lagundu zuen bidaiaren finantzaketa, arrisku-kapitaleko eragiketa (handi) hura. Halaber, ez dugu gogoeta egingo ekintzailetza berritzailea finantzatzeko ekosistema bat izatearen beharraz eta onurez ere, “ekintzailetzaren eta berrikuntzaren hub” bat sortzea eta talentua eta startupak garatzea eta erakartzea helburu duen edozein estrategiatan ezinbesteko politika gisa.

Mundu-mailan ekintzailetzaren lider diren hubek kudeaketa publikorako aukera gisa jorratzen dute behar hori, non zeharkako etekinak (dirulaguntzak, laguntzak, finantzaketa, garapen ekonomikoaren bidezko itzulera…) lortzen dituen finantzaketa publiko tradizionalaz gain, startupetako kapitalean eta/edo inbertsio-gailu pribatuetan zuzenean inbertitzen duten gailu publikoak eta mistoak sortzen ari diren, etekin ekonomiko zuzenak eta nabarmenak lortzeko helburuarekin, (ber)inbertsio iraunkor eta gero eta handiago bat lortu ahal izateko. 

Startup eskalagarriei sistematikoki laguntzeko kontzeptutik abiatuta, nolabaiteko berrikuntza eta “aurkitzeko dagoen” negozio-eredu bat eskainiko dituen produktu/zerbitzu batekin, non ehuneko txiki batetik ekonomia sortuko duten enpresa handiak sortuko baitiren, ekintzailetzaren aldeko inbertsioa industria estrategiko eta ez-pertsonalista gisa hartzen dugu, kontuan hartuta merkatuko berrikuntza eta aurkikuntza horiek onartzen dituen industria bat ez garatzea are arriskutsuagoa dela. 

Jakin behar dugu, halaber, kudeaketa publikoaren egunerokotasunagatik zailak direla epe luzeko “apustu” estrategikoak (berehalako eta zuzeneko itzulerarik ez dutenak), epe luzera aldaketa sozial eta ekonomiko sakon eta iraunkor bat eragitea helburu dutenak, izan ere, gizartearen kezka nagusia berehalako enplegagarritasuna da.

Baina bistakoa da Madril, Bartzelona, Valentzia edo Bilbo bezalako hiriek erakutsitako dinamismoa eta haien garrantzia, zeinak, berehalako premien kezka eta bilakaera globalarekiko fedea alde batera utzita, ekintzailetzaren eta berrikuntzaren hub global gisa posizionatu diren, eta hainbat urtez testuinguru eta kultura egoki bat sortzen jardun ondoren talentua eta inbertsioa sortzeko eta erakartzeko asmoz, ekintzailetzaren ekosistema estrategiko sendo eta iraunkor bat garatu dute.

Espainiako ekintzailetza finantzatzeko eta inbertitzeko ekosistemaren kartografia egiteko, baliabiderik onena El Referente-k 2016az geroztik urtero argitaratzen duen “Guía De Inversión Para Startups” (Startup-etarako inbertsio-gida) da (4. edizioa argitaratu zuten 2019ko irailean). Bertan, gaur egun Espainian indarrean dauden finantzaketa-formulak zerrendatu eta autonomia-erkidegoen arabera egituratzen dira: 140 business angel baino gehiago, 200 ekimen publiko eta pribatu baino gehiago hazi-proiektuei ekiteko, azeleratzeko eta inkubatzeko, 130 funts eta gailu baino gehiago, eta Europatik datozen 91 funts. 

A) STARTUP-EN FINANTZAKETAREN JATORRIA

Startup baten hasierako fasearen eta merkaturatzeko fasearen artean dauden aldeak, enpresa “tradizional” bihurtzeko finkatu aurretik, eta ez-bizirautearen adierazleak direla eta, zaila da startupak era tradizionalean finantzatzea.

Finantzaketarik onena (kalitateagatik eta kostuagatik) bezeroei egindako fakturen bidez lortzen bada ere, haien negozio-eredua baliozkotu behar duten startupen hasieraz ari garenean, horrelako finantzaketa eskasa izaten da.

Ohikoa da, eta gero eta gehiago eskatzen da, startupak baliabide propioekin eta ingurune handitukoarekin (FFF finantzaketa ospetsua) finantzatzea. 

Horrez gain, administrazio publikoek ekintzailetza sustatzen eta bultzatzen duten laguntza- eta pizgarri-mekanismoak sortu dituzte. Laguntza horiek, une eta neurri egokian emanda, ekosistemaren garapena ahalbidetzen duten osagarriak dira, egokitzat jotzen diren startup-moten fluxu konstante eta gero eta handiago bat egoteko aukera ematen baitute.

Aipatutako finantzaketaz eta ohiko banku-finantzaketaz gain, ekintzaileen ekosisteman duten eraginagatik eta duten garrantzi-mailagatik (ezinbestekoa da), inbertitzaileek egindako kapital-ekarpenak nabarmendu behar dira; aukera hori ez da egokia proiektu guztietarako, baina bai startupentzat, kontzeptu “garbienean”, are gehiago “inbertigarrak” badira (startuparen balizko eskalagarritasunarekin eta errentagarritasunarekin oso lotuta dagoen “abizena”).

Ekintzaileek inbertsiogileengan baloratu behar dituzten puntu kritikoetako batzuk, dirutik harago, honako hauek dira: Smart Money eskaintzea, hau da, inbertitzaileak dirua emateaz gain, dirua baino are baliotsuagoa izan daitekeen beste balio diferentzial bat eskaintzea (sektorea ezagutzea eta esperientzia izatea, kontaktuak, bezeroak…); zer pertsonarekin egongo naizen harremanetan; zer inbertsio-politika dituen, dibertsifikazio-moduari dagokionez (kuantitatiboa, sektoriala…); geroko inbertsio-errondetan inbertitzeko konpromisoa hartzen badu, zer partaidetza-, harreman- eta kontrol-irizpide dituen ebaluatzea (bazkideen ituna, sozietate-egitura, gobernu-organoetan sartzea ala ez sartzea, gehieneko eta gutxieneko %...); zer desinbertsio-politika dituen X. urtetik aurrera (6-7 urte, batez beste), eta Y urtea baino lehen guztiz irteteko politika; errentagarritasun-helburua; EXITen definizioa… Azkenik, garrantzitsua da ere jakitea zer egoeratan dagoen eta zer inbertsio- eta desinbertsio-egutegi dituen. 

Irudian ikusten denez, startup baten finantzaketa-etapak bat datoz, neurri handi batean, haren garapen-ziklo bakoitzarekin; izan ere, maila horietako bakoitzeko eskakizun ekonomiko zehatzak inbertitzaile-mota jakin batek betetzen ditu.

Fase hauek bereizten dira: Pre Seed (hazi aurreko fasea), Seed (hazia), Early Stage, Growth Stage (edo hedatze-fasea) eta Late Stage (edo Exit Stage).

• PRE-SEED

Lehen fase honetan, ekintzaileek negozio-ideia eta produktua hautatu eta forma ematen diete, eta, “gutxieneko produktu bideragarri” bat sortu eta gertu edo eskuragarri dituzten bezeroekin probak eginez, merkatuan izango lukeen balioa aztertzen dute. 

Orduan erabakitzen dute kapital propioa ala ingurunetik lortutakoa (Family, Friends and Fools, FFF) erabiliko duten, edo Business Angels (BA) delakoetara edo inkubagailu-azeleragailu publiko nahiz pribatuetara jotzen dute finantzaketa bila, ideiari buru-belarri ekin, taldea osatzeko beste ekintzaileren aurkitu, eta konpainia eraikitzea lortzeko asmoz.

• SEED

Ekintzaileek produktua garatzen dute merkaturatu arte, balio-proposamen diferentzial bat egiten dute eta lehenengo salmenta errealak lortzen dituzte, proposatutako negozio-ereduaren arabera; lehen erabiltzaileekin, hipotesiak baliozkotu eta lehen bezeroak erakartzen dituzte.

Etapa honetan, inbertitzaileak dira business angelsak (estrategikoak, sektorea ezagutzen dutenak, kontaktuak dituztenak…), azeleragailuak eta garapen-fase honetan eta startuparen bertikalean espezializatutako arrisku-kapitaleko zenbait funts. Duela gutxi beste aukera batzuk ere sortu dira, adibidez, equity crowfunding plataformak, nahiz eta plataforma horiek, gero eta gehiago, ondorengo faseetan esku hartzen duten, inbertsio-erronda handiagoen osagarri gisa.

Ekintzaileak due diligence prozesuak “pairatzen” hasten dira, eta administrazio-kontseiluan lehen inbertitzaileak sartzen dira, bazkideen itunean inbertitzaileen eskubideak negoziatu ostean.

• EARLY STAGE

Fase honetan, startupa ETE bihurtzen da. Ekintzaileek negozio-eredua eskalatu behar dute, hedatzen eta nazioartera zabaltzen hasi, eta pertsona-kopuruan ere hazi, lehiakide gero eta azkarragoak dituzten bitartean; horrela, merkatuan leku bat izatea lortuko dute.

Lehiakideekiko duen posizioa mantendu edo hobetu ahal izateko, startupak beste inbertsio-erronda batzuk lortu beharko ditu, batez ere arrisku-kapitaleko funtsenak, eta osagarri gisa, honako hauek: A) smart kapitala emango dioten inbertitzaileak eta/edo B) inbertsio-erronda osatuko duten inbertitzaileak (Equity Crowdfundingeko PFPak). Inbertsio-erronda horiei A eta B serieko erronda deritze.

• GROWTH (EXPANSION) AND LATER STAGE

Startupak heldutasunera iritsi dira (dagoeneko enpresa bat dira), hedatu dira eta erabat baliozkotu dute beren negozio-eredua eta irabaziak lortuz eskalatzeko gaitasuna. Kapital-gehigarri bat bakarrik behar dute bultzada gisa, enpresa global bat sortzeko prozesua amaitzeko eta/edo estrategia oldarkorreko merkaturen bat menderatzeko.

Etapa hauetako finantzaketa- eta inbertsio-eragiketak (C, D… serietakoak, bai eta burtsara irtetekoak ere) Private Equitysen edo arrisku-kapitaleko funts handien bidez egin ohi dira.

• EXIT STAGE

Inbertitzaile guztien helburua Exita da. Hau da, startupeko partaidetzak saltzea (denak, edo gutxienez mozkinak jaso nahi dituzten inbertitzaileenak), eta, startupak tamaina handi samarra lortu duenean, hainbat modutan egin daiteke: startupa beste konpainia bati salduz, aurrekoak ateratzea ahalbidetuko duten inbertitzaile berriak sartuz, ekintzaileek inbertitzaileen zatia erosiz edo burtsara aterata (gero eta ohikoagoa).

Agian, edozein enpresaren alderdirik arazotsuena haren balorazioa nola egin behar den erabakitzea da, egungo finantza-kanonen arabera ulertezina eta dibergentea delako.

8. Harremana inbertitzaileekin

Inbertitzeko irizpideak

Inbertitzaileen helburua sinplea da: beren dirua errentagarria izatea. Baina startupetan inbertitzean, gainbalio hori espero izateaz gain, kontuan hartu behar da arrisku handiko inbertsioa dela. 

Jakina, inbertsio-irizpideak aldatu egiten dira inbertitzaileak esperientzia lortzen duen eta sektoreak eboluzionatzen duen neurrian. Gainera, irizpide horiek desberdinak dira sektorearen, plazaren edo merkatuaren arabera, baita startup bererako ere, dagoen fasearen arabera. Horregatik, inbertitzaile bakoitzak bere inbertsio-politika du.

Badaude nahiko ohikoak diren faktore orokor batzuk, ekintzailetza-proiektu baten potentziala zehazten laguntzen dutenak, baina startupen hastapenetan, inbertitzaileek garrantzi oso handia ematen diote “feeling” pertsonal onari eta, horrez gain, garrantzitsua da proiektuari diruaz haratago laguntzeko aukera ere ikustea inbertitzaileak (smart money ezinbestekoa da, batez ere, business angelsen kasuan).

Inbertitzaile gehienek startup heterogeneoak aztertzen dituzten arren, oro har, ekintzailetza-proiektu baten potentziala inbertitzaileek beti kontuan hartzen dituzten ezaugarri hauekin lotuta dago:

• Talde on bat

Inbertitzaileek konfiantza izan behar dute startupa abiatu duten pertsonengan, hura garatzeko pertsona egokiak direla pentsatu behar dute. Pertsonen profesionaltasunean eta emaitza ona lortzeko gaitasunean konfiantza izan behar dute, merkatuko ziurgabetasuna, oztopoak eta ezbeharrak gorabehera.

Lantaldeak osoa eta haren kideek elkarren osagarri izan behar dute, sektorean esperientzia eta ezagutza izan behar dituzte, lider argiak eta proiekturako garrantzitsuak diren gaitasunak izan behar dituzte, funtsezko harremanak sektorean, eta abar. Gainera, aurrez izandako arrakastak eta akatsak ere aintzat hartzen dira.

• Proiektu on bat

Berritzailea izan behar du, berdingabe eta lehiakor bihurtuko duen balio-proposamen on batekin, sarrera-oztopoekin (teknologikoak, datuak…), trakzioa eta adierazle onak dituena, bazkide garrantzitsuekin…

• Negozio-plan on bat

Proiektuaren sendotasuna bermatu behar du, monetizatzeko eta hasieratik errentagarriak izateko asmoarekin eta gaitasunarekin, eraginkorra kapitalari dagokionez...

• Elevator pitch

Pitch-a talde sustatzailearen aurkezpen bat da, euskarri dokumentala duena, eta minutu gutxian ekintzaileek beren ikuspegi estrategikoa eta negozioa inbertitzaile potentzialei eskalatzeko gaitasuna nola ikusten eta transmititzen duten islatzen duena. 

Inbertitzaile potentzialak konbentzitzeko orduan, startup baten pitch-aren formak –komunikaziorako trebetasuna, aurkezpenaren kalitate bisuala, hitz egiteko modua…–, eta, batez ere, mamia –aukerak, startuparen eskalagarritasuna, taldea…– erabakigarriak dira. Argi dago pitch on bat izateak ez duela esan nahi startupa ona denik (ezta kontrakoa ere), baina lehen inpresioa oso garrantzitsua da (ezin dugu ziurtatu kausalitatea dagoenik, baina bai korrelazioa).

Azkenean, zenbait “eszena” dituen istorio labur bat edukiko dugu, startuparen “inbertigarritasuna” baloratzeko funtsezko puntuak biltzen dituena. PowerPointeko slide edo eszena horiek beti berdinak izaten dira, eta metodologiaren arabera (business model canvas…), startup baten estrategiaren funtsezko elementuak zehazten dituzte (ekipoa, aukera, balio-proposamen bakarra, merkatua, lehiakideak…), inbertsioari lotutako elementuekin batera (eskalagarritasuna, inbertigarritasuna…).

Beraz, zailtasun nagusia solaskideei (inbertitzaile potentzialak) kontatu behar dieguna laburbiltzea eta bereiztea da, daukagun informazio guztitik; are gehiago, kontuan hartuta gure startupean eta ideian jarri dugun ilusio eta lan guztia.

Askotan, diskurtsoa zurruna dela eman dezake, ontziratua balego bezala, baina metodologia honen bidez inbertitzaile potentzialek errazago ebaluatu (eta konparatu) dezakete, formatu nahiko estandarizatu batean, startup batean inbertituko duten ala ez.

Inkubagailua, azeleragailua eta venture builder

Gaur egun, edonork pentsa dezake ekintzailetza moda iragankor bat baino ez dela; hala ere, edozein lurralde eta ekonomia lehiakorretan, enpresa berritzaileak sortzea helburu estrategikoa da, galdu behar ez litzatekeen aukera bat.

Azken helburua enpresa handiak garatzea bada ere (digitalizazioa eragiten ari den azelerazioaren ondorioz, enpresak azkarrago jaiotzen eta desagertzen dira), hori modu nahiko sistematiko batean gerta dadin, talentu ekintzaileko harrobi bat sortu behar dugu, anbizio nagusitzat enplegua eta aberastasuna ekartzen duten enpresa handiak sortzea izango duena. 

Hortaz, ekintzailetza garatu beharreko sektore estrategikotzat hartzen badugu, ekintzailetzari laguntzeko eragileek ekosistema bat osatuko dute, zeinak startupek beren garapen-faseetan dituzten premietatik sortzen diren “hutsuneak” betetzea izango duen helburu. Bertan, erakunde publikoen kokapen naturala hasierako faseetan izango da, hau da, startup asko jaio daitezen “erein eta ureztatzeko” unean, arrisku handiko une horretan (sortzen diren startupetatik desagertzen direnen ehunekoa handia da), eta inbertsio pribatuarena, aldiz, fase helduagoetan, non hazkundearen, etekinaren eta abarren adierazle positiboak dauden eta inbertsioen arriskua txikiagoa den.

Ekosistema heltzen doan heinean, hibridazioak eta eredu berriak sortzen hasten dira, inkubagailuen eta azeleragailuen osagarri gisa, baina, batez ere, ekintzaileen osagarri gisa: azkenaldiko venture builders horiek “startupen fabrika” moduko bat dira ernaldiaren hasieran:

Grafikoan ikusten denez, denbora-lerroan, venture builders direlakoak startupen ernaldian kokatzen dira, inkubagailuak baino pixka bat lehenago, eta azken horien ondoren azeleragailuak daude.

Ohiko galdera bat izaten da zer alde dagoen inkubagailuen eta azeleragailuen artean, eta, nolabait bereiztearren (errealitatean, biak bereizten dituen lerroa askotan oso lausoa da, eta azeleragailu gisa jarduten duen inkubagailu bat egon daiteke, eta alderantziz), modurik errazena taula hau da: Inkubagailuek espazio bat eta zerbitzu batzuk eskaintzen dituzte, eta horietako bat da (ez beti) inbertsio txiki bat; eta azeleragailuek, berriz, inbertsioa, mentoringa eta metodologia bat eskaintzen dituzte.

9. Marketin digitala

Gaur egun, teknologia funtsezko elementua da informazioa eskuratzeko, lantzeko eta zabaltzeko, gure artean komunikatzeko, ikasteko, lan egiteko, zerbitzuak erabiltzeko, gizartean parte hartzeko, bezeroekin harremanak izateko eta abar. 

Horrek paradigma-aldaketa bat eragin du harremanak izateko eta mezuak jasotzeko moduan. Aldatu egin da markekin eta enpresekin hitz egiteko modua, eta aldatu egin da ere zerbitzuekiko eta produktuekiko interakzioa.

Jokaleku berri horretan, enpresen ardatz nagusiak dira “Bezeroa erakartzea”, “Lortzea” eta “Leialtzea”. Online nahiz offline inguruneetan, eta bi lurralde horien arteko konbinazio eta konbergentzia anitzean.

Eraldaketa digitalaren aroan, digitua, datua, funtsezkoa da. Inoiz baino segmentazio, feedback eta merkatuari buruzko informazio gehiago daukagu, ustiatu, negoziorako inteligentzia eskuratu eta marketin-ekintzak egin ahal izateko.

Marketin digitaleko plan baten bidez, interesa erakarri, balio bihurtu eta balio hori birbanatu egiten da, interesa sortzen jarraitzeko eta zirkuitua etengabe elikatuta mantentzeko. 

ZURE NEGOZIOAK INGURUNE DIGITALEAN EGON BEHAR DU

Ingurune digitalerako jauzia egiten dugunean, DATUA infinitua da: klik bakoitza, bilaketa bakoitza, mundu osoko erabiltzaile bakoitzaren erabaki bakoitza, zehazki erregistratuta geratzen da nonbait. Gertatzen den guztia datu-base batean jasotzen da: trazabilitatea erabatekoa da. Hortik aurrera, hainbat eta hainbat tresna daude, batzuk doakoak, datu horiek nahiko modu zehatzean eskuratzeko eta lantzeko aukera ematen digutenak.

Hala ere, marketin digitaleko estrategiak marketineko estrategia klasikoaren oinarri berberak ditu:

• Eskaria
• Eskaintza
• Zure marka

BERDIN DIO ZER IZEN DUEN ZURE PRODUKTUAK: GARRANTZITSUENA DA NOLA BILATZEN ZAITUZTEN

Internet, funtsean, testu-ingurune bat da. Hau da, webgune gehienek ez dituzte hitzen zentzua eta testuingurua ezagutzen, testua bakarrik ezagutzen dute. Beraz, zure negozioa berogailu-salmentakoa dela pentsatzen baduzu, horrek ez du ezertarako balio, jendeak «estufak» bilatzen baditu zure produktuak erosi nahi dituenean. Jendeak zure produktua aurkitzeko modurik onena da hari jendeak bilatzen duen izen zehatza jartzea. Beraz, egin behar den lehen gauza hau da: bezero potentzialek zure produktuak bilatzeko erabiltzen dituzten terminoak identifikatu.

 Horretarako, baliabide on bat gako-hitzak planifikatzeko Adwordsen tresna da (doakoa). 

ESKARIAREN BOLUMENA

Google Trends joerak antzematen lagundu diezazukeen tresna bat da; zure bezeroaren heldutasun-maila zehaztu dezake, eta eskaera egonkorra den, goraldian dagoen ala gainbeheran dagoen baloratu.

ZER IRITZI DUTEN JAKITEA

Ingurune digitalean, pertsonek beren esperientziak kontatzen dituzte, esperientzia horiek nola bizi izan dituzten eta asebete dituzten ala ez.

Gainera, garrantzitsua da zure bezeroen kontsumo-ohiturak zein diren jakitea. Merkatuari entzutea zure sarea etengabe aztertzeko modu bat da.

LEHIAKORTASUNAREN ALDERAKETA

Seguruenik, lehiakideek ez dute itxura bera izango offline eta online. Lehiakide bakoitzak bere erara eta bere garaian erabili izango ditu baliabide digitalak, eta kanal fisikoan ahulak diren lehiakide batzuk oso indartsuak izan daitezke digitalean, edo alderantziz. Halaber, oso litekeena da online kanalean ezagutzen ez zenituen lehiakideak aurkitzea, eta ezin neurtu izatea merkatuan zer eragin duten.

Logika digitalak eraginda, piezak oso azkar mugitzen eta kontzentratzen dira, eta ondorioz, konpainia berri batek oso denbora gutxian merkatua kontrolatzea lortu dezake. Izan kontuan Facebook ligatu besterik nahi ez zuten unibertsitario batzuen ideia izan zela duela hamar urte. Lehiakortasun digitala, funtsean, potentzial-joko bat da.

Aktore digitalen gaitasuna eta potentziala baloratzeko, kontuan hartu beharreko aktibo digital batzuk daude. Besteak beste, trafikoa, ospea, agerikotasuna edo konfiantza sortzeko gaitasuna.

Trafikoa: negozio batek sarean izan dezakeen aktibo digitalik baliotsuena da, eta, ziurrenik, negozioaren dimentsioaren adierazle nagusia. Hala ere, ez dago hirugarrenen trafiko-zifrak publikoki eta modu zehatzean eskaintzen dituen tresnarik.

MARKA ETA MUNDU DIGITALA

Lehenik eta behin, jarduera digitalaren erdigunea zein izango den hartu behar duzu kontuan. Espazio bat definitu behar duzu, eta horretatik abiatuta, gainerako guztiek zentzua izan behar dute; azken batean, espazio guztiek bat egingo duten lekua izango da: zure webgunea.

ERAKARPEN-ESTRATEGIAK: INBOUND MARKETINA

Lead-ak sortzen direnetik, bezeroek erosi eta leialtzen diren arte,

Inbound marketinak negozio-aukera berriak erakartzen laguntzen die enpresei. Baina, zer da Inbound marketina?

Gaur egun, nahiko konektatuta dagoen pertsona batek milaka publizitate-inpaktu edo -estimulu jasotzen ditu, baina soilik % 3-4 hartzen ditu kontuan; hortaz, mundu honetan, harremana, elkarrizketa, gainerako erabiltzaileek esaten dutena, marken eta merkataritza-proposamenen look & feel delakoa, irismen mugagabeko gaiak dira.

1. Nola jakin dezakegu xede-taldeengana iristen ari garen?
2. Zer dago prozesu horren aurretik?
3. Nola jakin dezakegu sortzen ari garen leadak kalitatezkoak diren eta gure inbertsioa fruituak ematen ari den?

Marketin digitala modu holistikoan landu beharreko diziplina den arren, zenbait jarduera-eremutan jarriko dugu arreta.

1). Erakarpen-estrategiak: SEM

Ingurune digitalak erabiltzaileei buruzko informazio asko eskaintzen die markei, erabiltzaileek online duten portaeraren bidez lortutakoa. Horregatik, performanceko estrategien bidez, zuzeneko eragina izan daiteke Buyer Persona delakoen patroi guztiak betetzen dituzten erabiltzaileengan, kasuan kasuko faseari dagokion Call to Action estimuluarekin. SEOn etengabe lan egin behar da, eta epe ertain eta luzera lortzen dira emaitza positiboak, bai brandingean, bai irismenean eta konbertsioan; ordaindutako kanpainek, aldiz, epe laburrean ematen dituzte emaitzak, eta, beraz, estrategia osagarri egokia dira planteatutako helburu guztiak betetzeko.

SEM (Search Engine Marketing) kanpaina bat egitea da, zalantzarik gabe, produktu edo zerbitzu bat sustatzeko eta salmentak lortzeko modurik berehalakoena.

SEMeko erakarpen-kanpaina bat egiteko:

1. Gako-hitzak eraginkortasun handiagoz aztertu eta kanpainako taldeak eta adarrak zehaztu.
2. Iragarkiak sortu (sormena).
3. Kanpaina egiteko lekuak hautatu.
4. Aurrekontua eta iragarkiak agertzeko baldintzak ezarri (orduak, gehieneko eskaintzak, eguneko aurrekontua, salbuespenak, etab.).
5. Kanpainaren eraginkortasuna egiaztatzeko mekanismoak abian jarri, beharrezko trazabilitate-elementuen bidez (Analytics + Adwords).
6. Aginte-taula definitu eta emaitzak monitorizatzen eta gordetzen hasi.
7. Kontua optimizatu emaitzen arabera, eraginkortasun txikikoak gelditu eta errentagarrienei aurrekontu handiagoa eskaini.

Klik bidez ordaintzeko urtaroko kanpainak egitea komeni da, trafiko organikoko proiektu baten osagarri gisa. Gogoan izan behar dugu marketin digitala diziplina holistiko gisa hartu behar dela.

Kontuan hartu beharreko osagaiak eta SEM erabiltzeko uneak:

• Gure estrategia klik bidez ordaintzeko kanpainen bidezkoa izango bada etengabe, denboran iraungo ez duen inbertsio handi bat egin beharko dugu.
• Bikaina da birmarketineko kanpainak egiteko eta kualifikatzeko, aldez aurretik edukia bisitatu eta datuak utzi dituzten leadak erakartzeko.
• Gure produktu-sorta berriak merkaturatzeko uneetarako.

2). Erakarpen-estrategiak: FACEBOOK ADS

Facebook Adsen bidez, xede-taldea hiper-segmentatu daiteke ezaugarri demografikoen, gustuen eta interes zehatzen arabera.

Sare sozialak bezero potentzialen katalizatzaile bihurtzeko asmoz, haietan inbertitzeko erabakia inoiz ez da orain bezain eraginkorra izan. Facebookek, adibidez, sare sozialeko erabiltzaileak segmentatzen ditu, eta horrek erabiltzaileengan benetako eragina izaten laguntzen die enpresei.

Ezaugarriak:

• Facebook mundu osoan gehien erabiltzen den sare sozialetako bat da.
• Gaur egun, esperientzia handia du bideo bidezko iragarkietan eta informazioan.
• Targeta modu egokian segmentatzeko aukera ematen du.

Edukiak zabaltzeko kanpainen artean egin daiteke (adibidez, blogeko postak sustatuz), leada erakartzeko kanpainen artean, etab.

3). Erakarpen-estrategiak: SEO

SEO funtsezko osagaia da erakarpen-marketinerako edo Inbound marketinerako:

• Nork ez du nahi bere marka Googleren emaitza organiko nagusien artean egotea?

Zer esan nahi du horrek?

Beti online publizitatearen mende egon behar ez izatea, modu sotilean eta organikoan kokatzea, gako-hitzak zehaztea, webgunea optimizatzea, edukien plan bat izatea... Prozesu geldoa da, maratoi baten antzekoa, baina behin posizionamendua finkatzen eta egonkortzen denean, balio oso handia du.

Marketineko estrategiaren sekuentzia lan-fluxuen bidez gertatzea eragingo duen baliabide teknologikoa, prozesua optimizatzeko.

Hona hemen gomendatuenetako batzuk:

• HUBSPOT: inbound marketinaren “all in one” motorra, erabiliena eta kalifikazio onena duena.

• PARDOT: leadak sortu eta bezeroak kudeatzen ditu.

• MARKETO: plataforma honek hainbat funtzionalitate eskaintzen ditu, ETEetarako nahiz enpresa handietarako, eta salmenta-ziklo konplexuak ditu.

• LEADSQUARED: leadak online eta offline erakartzen ditu. Seguruenik, enpresa txikietan marketina automatizatzeko aukerarik onena da.

10. Lean Startup metodoa

1). Zer da?

Eric Riesek sortutako kontzeptua da, nahiz eta berez Japoniatik datorren, Toyotaren Lean Manufacturingeko teorietatik. Lean kontzeptu tradizionalaren bilakaera da, startupak merkaturatzearen kasu zehatzera. 

Tradizioz, Lean filosofiak, ekoizpen-prozesuei aplikatuta, edozein motatako hondakinak ezabatzean jartzen du arreta. Ohiko kasua prozesuen arteko stockak desagerraraztea izaten da, ia ekoizpen-fabrika guztiek baitituzte halakoak. Ekoizpen-metodologia honen bidez, ekoizpen-kateari balioa ematen dioten jarduera guztiak nabarmentzen dira, eta beharrezkoa ez den eta alferrikako gastuak sortzen dituen guztia ezabatzen da.

Eric Ries softwareko ingeniariak Lean teoria aplikatzen du enpresa berrien sorreran. Funtsean, porrot bat baino gehiago izan zuelako gauzak modu tradizionalean egiten zituzten enpresak merkaturatzean, eta gauzak beste era batean egiterik ere egongo zela pentsatu zuelako. Zorionez, Steve Blank ezagutu zuen, Customer Development metodologiaren garatzailea; metodologia horren funtsa da bezeroak eta haien arazoak oso ongi ezagutzea, edozein negozio-ideia merkaturatu aurretik.

Lean Startupen planteamenduak 6 printzipio hauek ditu oinarri:

1. Jendea errespetatzea.
2. Hondakinak desagerraraztea.
3. Feedbacka handitzea.
4. Fluxua mantentzea.
5. Bizkor entregatzea.
6. Ikuspegi globala eta partekatua izatea.

Garrantzitsua da ulertzea sei printzipio horiek osatzen dutela lan-prozesuaren fluxua:

Fluxu horretan hasierako galdera batzuk daude, gure merkatu potentzialera orientabide argiak ezartzeko.

Irteera-irizpideak:

•  Zein dira zure bezeroen arazoak?
• Zenbat ordainduko lukete konpontzeagatik?
• Zuk produktuaz duzun kontzeptuak konpontzen du arazoa?
• Bezeroarentzat, zer alde dago zure produktuaren aurretiko eta ondorengo egoeren artean?
• Badakigu zein diren gure erabiltzaileak eta erosleak?

2). Hipotesia ezartzea

Lean Startupen, hipotesiak eraikitzea oso garrantzitsua da, filosofiaren elementu nagusietako bat den heinean.

Gure hipotesia enuntziatzean, galdera hauei erantzun behar zaie:

• Nor da zure erabiltzailea eta nor zure bezeroa?
• Zer arazo dituzte?
• Nola egokitzen da zure produktua haien beharretara?
• Nola eta noiz erabiliko dute zure produktua?
• Nork ordainduko du zure produktua?

… era honetan:

Hipotesiak (ohikoena bat baino gehiago izatea da) hautatzeko tresnarik baliotsuenetako eta errazenetako bat lehentasunak ezartzea da, hau da, sortu ditugun aukerak haztatzea eta gure negozioarentzat eta bezeroentzat balio handiena zeinek duen identifikatzea: 

Ikaskuntza baliozkotua, esperimentazioa eta iterazioa dira Lean Startup metodologiaren hiru oinarriak. Produktu eta zerbitzu berriak merkaturatzearen arriskua murriztea da helburua. Bezeroarengandik ikastea da gakoa, eta zenbat eta azkarrago eta merkeago egin, orduan eta hobeto.

Horretarako, esperimentazioa gure hasierako hipotesiak ekintza bihurtzen dituen tresna da, eta ikaskuntza gure produktua edo zerbitzua eta gure negozio-eredua eraikitzeko zutabe bihurtzen da. Esperimentazioa ideiak lehenbailehen merkatuaren aurrean jartzea da, prototipoak, elkarrizketak, gutxieneko produktu bideragarriak (MVP)… erabiliz, eta era horretan, negozioaren hipotesiak testatu eta ekintza bihurtzen dira. Azken batean, proposamena ahalik eta lasterren testatu behar da.

Como habrás visto en el Cuaderno, existen herramientas para facilitar el proceso de creación de negocio (Canvas, Mapas de Empatía, Entrevista, etc). Por “facilitar” entendemos “contrastar”. Este contraste debe realizarse “lo más cerca del cliente” posible. Tenemos que tener claro que hay que escuchar al cliente: tiene nuestras claves.

Podemos desarrollar el concepto de nuestro Producto Mínimo Viable, presentarlo al cliente y obtener su feedback. El PMV es aquella versión del producto que permite dar una vuelta entera al circuito de Crear- Medir- Aprender con un mínimo esfuerzo y el mínimo tiempo en desarrollo.

3). Pibotatzea

Garapen-lana egiteaz gain, gure bezeroengandik lortu ditzakegun feedback ugarietan oinarrituta "mugimenduak" egin ditzakegu. Dela produktuan, oso zehatzak, dela taktikoak eta estrategikoak (gure planteamendu osoan eragina izango dutenak). “Mugimendu” horiei “pibote” edo “pibotatze” esaten zaie.

Lean Startupek, piboteen multzoa “PIBOTEEN KATALOGO” gisa jasotzen du. Zure Canvasa egiten duzunean, zure proposamena eraikitzen ari zaren uneko argazki bat lortzeaz gain, komeni da gogoan izatea argazki hori “mugi” daitekeela.

Normala da hala gertatzea. Piboteen katalogoan, funtsezkoena da ulertzea mugimendu natural horrek nola eragiten dion zure negozio-ereduari, eta nola egin behar dituzun aldaketak. Gainera, mugimenduak mihisearen elementuetan zer eragin duen ikusi behar da. Adibidez, nire bezeroen segmentazioa aldatzen badut, litekeena da kanalak, monetizatzeko modua eta kostuen egitura ere aldatzea.

• Pibotatzea EZ DA zure ideia edo ikuspegia alde batera uztea, pibotatzea zure negozio-eredua aldatzea da. Pibotatzea zure negoziotik ikasi duzunaren ondorioa da, ez soilik produktutik ikasitakoarena.

• Pibotatu egin behar da negozio-eredu egokia aurkitu eta baliozkotu arte.

• Salmenta-probarekin arrakasta izan ondoren, Jauzi Handia estrategia bat da, ez taktika bat.

• Zure enpresaren kudeaketa eta antolaketa (ber)eraikitzen ditu.

Ez dugu pentsatu behar arrakasta lortu duten enpresa guztiek lehenengoan asmatu zutela. Ezta gutxiagorik ere. Batzuk aipatzearren: 

• Groupon. Lehen: 2007ko azaroan sortu zen, ThePoint.com moduan. 
  Dirua eskatzeko edo talde moduan gauzak egiteko kanpainak sortzeko aukera ematen zuen –baina soilik pertsona-kopuru jakin bat lortzen zenean–. Orain: taldean erosteko popular site bat da, erabiltzaileei diru-kopuru handiak aurrezteko aukera ematen diena.

• Instagram. Lehen: lokalizazioan oinarritutako zerbitzu bat zen, Burbn izenekoa (FourSquareren antzekoa). Tokietako checkingak egiteko, puntuak lortzeko eta aplikazioaren barruan argazkiak partekatzeko aukera ematen zuen. Orain: argazkiei iragazki artistikoak gehitzeko eta Facebooken eta Twitterren partekatzeko aplikazioa da.

• Flickr. Lehen: jokalari anitzeko rol-jokoa zen, Neverending izenekoa. Orain: argazkiak online partekatzeko gune ezaguna da. Argazkilari profesionalek eta amateurrek asko erabiltzen dute.

• Facebook. Lehen: Facemash zuen izena, eta bertara argazkiak igo eta pertsona “erakargarriena” zein zen bozkatzen zen (HotOrNot.com webgunearen antzera). Orain: Facebook da.

• Twitter. Lehen: Odeo zuen izena, eta podcasting pertsonaleko edukien inguruko eta audio-fitxategiak partekatzeko zerbitzu bat zen. Orain: Twitter da. Jarraitzaileekin 140 karakterera arteko mezuak partekatzeko aukera ematen du.

• Paypal. Lehen: Confinity zuen izena, eta Palm Piloten artean dirua trukatzeko diseinatutako kriptografia-softwarea garatzen zuen. Ez zuen ongi funtzionatu, baina online ordainketetan zegoen negozio-aukera identifikatu zuen. Orain: online ordainketen erreferentziazko marketako bat da.

• Google. Lehen: BackRub zuen izena. Argitalpen akademikoak indexatzen zituen, eta beste argitalpen batzuetako erreferentzia-kopuruagatik garrantzia lortzeko aukera eman. Orain…

Ikus ditzagun pibote interesgarrienak:

• Gerturatzeko pibotea: lehen produktuaren ezaugarritzat jotzen zena, orain produktua da.

• Urruntzeko pibotea: alderantzizkoa da. Produktu osotzat hartzen zena, produktu askoz handiago baten ezaugarri soila bihurtu da.

• Kontsumitzaile-segmentuaren pibotea: enpresa konturatu da sortzen ari den produktuak benetako kontsumitzaileen arazo erreal bat konpontzen duela, baina horiek ez direla hasieran burutan zuen kontsumitzaile-mota.

• Kontsumitzaileen beharren pibotea: kontsumitzailea oso ongi ezagutzea lortzen denean, batzuetan argi ikusten da konpondu nahi den arazoa ez dela oso garrantzitsua haientzat.

• Plataformako pibotea: plataforma batean egindako aplikazio-aldaketa edo alderantzizkoa da.

• Negozio-arkitekturaren pibotea: marjina handia/bolumen txikia edo marjina txikia/bolumen handia.

• Balioa atzemateko pibotea: sarreren eredua edo monetizatzekoa. Produktu-hipotesiari eragiten dio edo hark eragiten dio.

• Hazkunde-motorraren pibotea: hazkunde biralarena, hazkunde itsaskorrarena, hazkunde ordainduarena.

• Kanaleko pibotea: enpresa batek bere produktuak kontsumitzaileei entregatzeko mekanismoarena. Salmenta- edo banaketa-kanal esaten zaio.

11. Kontuan izan

1.     Egin zure Canvasa, eta erabili Buyer Persona edo Enpatia-Mapa moduko tresnak.

2.     Identifikatu zure negozioko elementu guztiak eta zehaztu nola pibotatu daitekeen.

3.     Ez berandutu, IBILI BIZKOR: identifikatu zure bezeroak eta lortu haiei buruzko informazioa.

4.     Negozio guztiak ez dira eskalagarriak. Baina denak izan daitezke.

5.     Neurtu ezin dena, ez da existitzen.

6.     Erabili metrikak eman diezazkizuketen tresnak.

 Bibliografia

• Lean Startup metodoa
  Eric Ries. ED. Deusto

• Running Lean.
  Ash Maurya. Errioxako Nazioarteko Unibertsitatea